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Aircraft, Airline, Maintenance
Source de l’article : Atlas News Magazine
Avec plus de 300 collaborateurs des installations industrielles, notre Direction Technique constitue certainement le potentiel d’ingénieurs et de techniciens opérant dans l’aéronautique le plus important au Maroc. Adil Jalali, son Directeur, lève le voile sur les ambitions et le fonctionnement de cette entité capitale de la RAM.
En quoi consiste l’activité de la Direction Technique au sein de l’organisation de la RAM ?
le rôle de notre Direction peut être scindé en deux grands volets. Premièrement nous définissons la politique d’entretien de la flotte du Groupe Royal Air Maroc,et garantissons la navigabilité de ses avions.
La seconde mission, et non des moindres, est celle d’assurer l’entretien des aéronefs du Groupe Royal Air Maroc, et ce, dans les meilleures conditions possibles en termes de sécurité et de délais .Dans le même cadre, il est de notre ressort d’assurer le traitement et le dépannage des avions dans les différentes escales desservies par Royal Air Maroc.
Le périmètre de la Direction Technique englobe aussi la réparation d’un nombre conséquent d’équipements d’avions, à travers l’activité de ses 13 ateliers.
Parallèlement à notre quête continue d’amélioration de la fiabilité technique de nos machines et des délais d’interventions, nous travaillons ardemment sur le volet coûts. Nous nous félicitons d’avoir pu construire, durant les 10 dernières années, un bagage et une expertise dans le domaine des contrats de sous-traitance. Ladite expertise nous a permis de mieux affiner nos besoins et mieux négocier les accords de couverture de maintenance de nos avions et leurs équipements.
Quelle stratégies de développement avez-vous mise en place pour cette activité ?
Âpres une période difficile due à une conjoncture défavorable en 2012, RAM a lancé une réorganisation de grande ampleur. Un vrai challenge pour tous ! Notre Direction est ainsi passée de 700 à 300 agents(mécaniciens , agents de supports, acheteurs ,etc,) et de 43 à 18 managers.
Une réorganisation des processus et procédures a été nécessaire afin de faire face à cette situation, et implémentation d’un système d’information performant a été l’un des axes stratégiques qui ont accompagné cette transformation.
Dans le même cadre, une vision à moyen et long termes à été définie, en termes de recrutement de jeunes techniciens, de leurs formation et de leur montée en compétences, afin d’accompagner le développement de notre compagnie.
<< Gérer des situations complexes et composer de manière efficace en temps réel ,c’est notre quotidien >>
Quelles sont les particularités de votre métier ?
Le charme de ce métier, c’est qu’il permet de rester un éternel étudiant tout au long de sa carrière. La maintenance aéronautique est un domaine qui évolue constamment à la pointe du progrès et au rythme des technologies . Intégrer avec excellence et rigueur les innovations internationales, c’est cette philosophie qui anime notre Direction .
L’arrivée de la digitalisation a t-elle- entraîné des changements ?
Il y a une évolution du métier en phase avec l’évolution technologique qui se traduit par une véritable montée en compétences. Avant, un technicien avait sa caisse à outils métallique pour intervenir et un préparateur s’occupait de la commande des pièces de l’avion auprès du fournisseur. Aujourd’hui, le mode opératoire a totalement changé.
Le mécanicien travaille en toute autonomie et dispose d’un PC qui communique directement avec l’avion et le magasin pour réaliser toutes ses taches. Il doit être polyvalent . Bientôt, Il pourra travailler via sa tablette, tout en se déplaçant en piste d’un avion à un autre .
Depuis l’arrivé de la digitalisation, nous accordons également une très grande importance à la veille technologique qui nous pousse à améliorer nos procédures et à rester constamment à l’affût des dernières avancés.
Afin d’illustrer ces propos, je tiens à citer un des résultats phares de notre système de veille technologique:
AHM: Aircraft Health Monitoring, comme son nom l’indique, est un outil de gestion de la santé de l’avion , il est conçu pour aider à déterminer les besoins de maintenance qui surviennent pendant les opérations et à formuler des recommandations correctives appropriés en fonction de l’historique de maintenance. Nous nous basons sur ce système, d’une part, pour traiter dés les premiers signes les pannes avant qu’elle n’affectent les opérations, et d’autre part , pour anticiper les besoins en matière, main d’oeuvre et immobilisation avion.
Ce programme est aujourd’hui 100% opérationnel sur les B787 et le sera pour les B737Max. Des pistes d’implémentations sur les B737NG est en cours .
PHM et FADEC Fault System Monitoring : La Direction Technique a été la compagnie de développement et de lancement des projets SAFRAN: Proactive Health Monitoring, et Full Authority Digital Engine control Fault System Monitoring sur les moteurs des machines B737NG . Ces systèmes ont pour but l’exploitation au maximum des données émises par le calculateur des moteurs en les associant à des algorithmes (construit, sur la base des expériences RAM) de prédiction de panne. Ce programme nous permet aujourd’hui d’émettre des actions de maintenance prédictive pour palier à une panne avant qu’elle devienne visible à nos équipages, voire même à nos mécanicien. Depuis la mise en place de ce système, conjugué avec un programme de maintenance et un choix de configuration pointus sur nos moteurs, la Direction Technique a réussi à marquer le livre des records du constructeur CFM en termes de tenue sous l’aile et indicateurs de fiabilité des moteurs B737NG .
Quel sont les défis à relever pour l’avenir ?
Sur le plan opérationnel, il y a tous les jours des défis à relever. Assurer la disponibilité technique de l’ensemble de la flotte est un challenge quotidien qui anime l’ensemble des collaborateurs de la Direction Technique.
D’ici 2019, neuf avions vont intégrer la flotte de la RAM, ce qui constitue en soi un défi colossal, vu le temps imparti à cette intégration . L’arrivée de ces neuf aéronefs nécessite un travail conséquent, qui dure plus que 18 mois, de préparation en amont avec le constructeur et les autorités, ainsi qu’une organisation particulière lors de leurs mise en services , surtout que 8 avions sur 9 représentent deux nouveaux types d’avions à savoir le
B737MAX et le B787-9.
A moyen et long terme, la mise en place d’un centre d’excellence 787, du recrutement des nouveaux techniciens novices et de leurs intégration dans le dispositif technique, pour parer aux départs en retraite des techniciens expérimentés. En effet le processus d’intégration réglementaire d’un” technicien A” est de 18 à 24 mois , et son passage d’un “technicien A confirmé ” à un “technicien B” nécessite au minimum 36 mois. Donc, le vrai défi réside dans cette transition de savoir,et de cette montée en compétences, dans un environnement concurrentiel rude.
D’autre part, nous œuvrons aussi pour la parité hommes-femmes et l’égalité professionnelle, qui qui font partie de nos premières priorités. Avant, il n’y avait quasiment pas de femmes à la Direction Technique. Depuis quelques années, nous comptons désormais neufs managers femmes, dont deux chefs de département et plusieurs techniciennes et agents de support, dont nous sommes fiers.
<<Depuis l’arrivée de la digitalisation, nous accordons une très grande importance à la veille technologique >>
Comment assurer la transmission des compétences auprès des nouvelles recrues ?
Depuis les départs enregistrés de 2012 et l’arrivée de notre nouveau SI, nous avons mis naturellement en place un projet de knowledge management.
L’archivage électronique et les bases de données collectées nous permettent de matérialiser et surtout transférer la connaissance au sein de la Direction Technique .
Cette connaissance est matérialisé à travers des documents internes, mis à la disposition de la collaborateurs.
Par ailleurs, nous pouvons compter au sein de notre Direction sur “les anciens” les plus expérimentés qui sont disponibles à 300 pour cent pour transmettre leur savoir et les bonnes pratiques de l’industrie aux nouvelles recrues.
Je remercie d’ailleurs toute l’équipe avec qui nous avons pu développer un vrai modèle organisationnel dans lequel aucune décision unilatérale n’est prise et le changement est porté par tous .
Quelles sont les inspirations de votre management ?
En une phrase: ils n’y a pas de managers indispensables, mais tous doivent être responsables. Le manager n’est pas là pour réparer un avion mais pour gérer des situations, tout en analysant les besoins en termes ressources humaines, de matière et de délai, et en respectant religieusement les exigences réglementaires de sécurité qui qui régissent notre métier.
La valorisation du capital humain et l’esprit de famille sont les valeurs clés qui règnent au sein de notre Direction, car nous vivons des situations stressantes et caractérisées par leur urgence.
C’est également à travers un management de proximité que l’on peut inculquer l’esprit d’étique et de rigueur nécessaire au respect des processus réglementés, la transparence, l’équité et l’esprit de solidarité sont ancrés au cœur de la culture de la Direction Technique .
Aircraft, Maintenance
The first Airbus A380 has been dismantled and will be sold as spare parts as a new lessee or buyer could not be found following expiry of the 10-year lease in October 2017. For investors, this is likely to mean a modest end to their investment.
After the 10-year lease with Singapore Airlines expired, shareholders had three options: lease, sale or part-out. Given that the first two options proved to be unsuccessful, the aircraft will be sold in parts.
The engines have been leased to manufacturer Rolls Royce, so liquidity and scheduled debt repayments are secure for the time being. Nevertheless, in a report on the options open to management of the A380 fund, Scope points out that this provided no cost-covering and therefore is not a long-term solution because of debt service yet to be performed on the bank loans.
The decision to part-out means the engine lease agreement with Rolls Royce will be extended until the end of 2020 under existing conditions, after which they will be sold. The rest of the A380’s components are expected to be sold by the end of 2020.
Proceeds from the sale of the components and engines will initially be used to repay bank loans and then be distributed to investors following the redemption of senior loans in 2019 and 2020.
Management of the fund has outlined three capital-return scenarios, with possible sale revenues of between USD 64mand USD 74m.
In USD, the fund’s trading currency, cumulative distributions would be 128% (scenario A), 133% (scenario B) and 138% (scenario C), following an original commitment of 105%.
“On the plus side, even the most pessimistic scenario presented by Dr. Peters should result in positive returns for investors, albeit well below the 7%-8% annual returns anticipated at the time of the fund’s launch,” said Frank Netscher, associate director, alternative investments, at Scope.
“But while investors are unlikely to suffer losses, the scenarios outlined are uncertain because no A380 has yet been parted-out”.
Investors in closed-end fund secondaries are reacting to the decision to part-out. “The reduced uncertainty and the improved predictability regarding potential returns has resulted in increasing trading prices, although even with the spike in prices, fund shares continue to trade at a high risk-discount.
This shows that the market still lacks sufficient historical values to validate price estimates for A380 components,” said Netscher.
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Maintenance
Aeronautical Repair Station Association’s 2018 survey reveals the painful effects of the workforce shortage that is forecasted to only get more acute.
One of the top two strategic threats facing repair stations is finding and retaining maintenance staff, and the issue is adversely affecting their businesses, according to a new industry survey.
The Aeronautical Repair Station Association’s (ARSA) 2018 member survey revealed that 80% of respondents said the mechanic workforce shortage results in work taking longer than it normally would. In addition, 28% of respondents said their companies are not adding new MRO capabilities, 20% have declined new work and 11% are not expanding facilities–all thanks at least in part to the shortage.
The survey, conducted between Jan. 23 and April 3, was answered by 125 ARSA member organizations. The association’s membership includes 488 U.S. and non-U.S. approved maintenance facilities.
Respondents indicated their companies have more than 1,000 mechanic job vacancies combined. Extrapolating this across the association’s entire membership, this figure would climb to more than 2,500 open aviation technical jobs.
Multiplying that figure by estimated average revenue per employee figures, ARSA forecasts that members will forego between $333.5 million-$642.5 million in 2018 revenue if those open positions are not filled.
Earlier this year, Oliver Wyman’s Cavok Group estimated that by 2022, the demand for maintenance technicians will outstrip supply. If the ARSA survey is any indication, the workforce shortage affects could become even more prominent in coming years.
While the workforce shortage is painful, the ARSA survey found that the lack of access to maintenance information is equally painful—each issue was chosen by 53% of respondents as a business challenge. “Getting access to instructions for continued airworthiness has always been a focus of the maintenance community–it was essentially the founding issue for ARSA more than 30 years ago–but it once again has taken the lead among challenges that keep industry leaders awake at night,” says Brett Levanto, ARSA’s VP communications.
The other challenges are regulatory costs/burdens (45%), inconsistencies between regulatory systems (28%) and restrictions to international trade or markets (18%).
Despite these business concerns, ARSA’s survey shows that half of the respondents note their companies have increased profitability in the past two years, and 66% expect revenues to grow this year. Only 14% expect a decline in profitability.
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Aircraft, Maintenance
Oklahoma City’s Economic Development Trust on Tuesday authorized its staff to begin negotiating a formal agreement with a regional airline to open a maintenance center here.
The trust authorized a start of negotiations on a $2 million economic incentive deal with SkyWest Airlines Inc. to bring the maintenance center to town.
To qualify for the incentive, SkyWest will be obligated to create at least 375 jobs within five years and generate a payroll of about $23 million by the end of the center’s third year of operation.
The total estimated economic impact of the SkyWest deal is more than $327 million during its first three years of operation, including capital investments, wages, state and local taxes, trust officials said.
If an agreement is reached, SkyWest will build a 135,000-square-foot maintenance building on Will Rogers World Airport’s east side as part of the airport’s Lariat Landing project.
Airline and city officials said the initial investment to build a maintenance center capable of handling eight of SkyWest’s aircraft a day would be at least $20 million and perhaps as much as $30 million. Airline officials also said the new center would be among SkyWest’s largest.
Last week, a spokeswoman for SkyWest said the company hoped to open the maintenance center about a year from now.
In 2016, it carried 31.2 million passengers on routes covering 17.5 billion miles. It also has numerous other maintenance centers. The closest is in Colorado Springs, Colo.
Brent Bryant, economic development program manager for the city of Oklahoma City, said Tuesday he expects it will take about 60 to 90 days to negotiate a formal agreement with SkyWest.
Bryant also said he expects construction would start soon after the agreement is approved by the trust.
Money for the deal comes from a $75 million economic development bond issue voters approved in 2007.